很多采購人一有需求就上1688、義烏購。

 

　　運(yùn)營提需求，立刻尋賣家、拉報(bào)價(jià)、定合同。

 

　　像在“撈貨”，而非“建系統(tǒng)”？

 

　　今天聊聊尋源這件事——采購尋源不是“找個(gè)便宜貨”，而是“構(gòu)建可持續(xù)、可復(fù)制、可優(yōu)化的供給系統(tǒng)”。

 

　　這不僅是認(rèn)知的升級，更是能力的分水嶺。

 

1、尋源和采購

 

　　從字面看，尋源是“尋找貨源”、“開發(fā)供應(yīng)商”，但開發(fā)供應(yīng)商，并不是尋源的全部。

 

　　美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）對尋源給出兩個(gè)層次的定義：

 

　　基本層面：以最佳價(jià)格獲取最佳質(zhì)量供應(yīng)來源的過程。包含制定規(guī)格、評估價(jià)值、研究供應(yīng)市場、談判、實(shí)施采購等活動(dòng)，服務(wù)于品類管理目標(biāo)。

 

　　更高層面：反映整個(gè)采購過程或周期的術(shù)語。

 

　　英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)（CIPS）的定義為：尋源是對組織運(yùn)作所需關(guān)鍵投入進(jìn)行定位、獲取與管理，是采購周期的核心環(huán)節(jié)，涵蓋供應(yīng)商分析、外包決策、風(fēng)險(xiǎn)評估等。

 

　　綜合二者定義：

 

　　尋源（Sourcing），是運(yùn)用系統(tǒng)方法，構(gòu)建并管理“最優(yōu)供應(yīng)來源”的過程。

 

　　它既包含“確定供應(yīng)方”，也包含“如何應(yīng)用、如何管理、如何持續(xù)優(yōu)化”。

 

　　其核心邏輯始終如一：為企業(yè)持續(xù)實(shí)現(xiàn)“總價(jià)值最優(yōu)”（而非單價(jià)最低）。

 

　　那么，尋源與采購之間有何關(guān)聯(lián)？

 

　　二者均涉及“獲取”，但對象不同、所處環(huán)節(jié)不同。

 

　　尋源獲取的是“供應(yīng)來源”（明確由誰供應(yīng)、供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)如何、采用何種供應(yīng)機(jī)制）。

 

　　采購獲取的是“標(biāo)的物”（產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備），即實(shí)際取得所需物品。

 

　　尋源在前，采購在后。尋源確立供給路徑與規(guī)則，采購則在此框架下高效執(zhí)行交易。

 

　　從職能視角看，“廣義采購”涵蓋尋源與采購（外加合同、庫存、物流、收貨、存儲(chǔ)等管理）。

 

　　不妨以供水系統(tǒng)類比：

 

　　尋源如同“選址、鉆井、鋪設(shè)管網(wǎng)”，采購則似“按表收費(fèi)、按時(shí)送水”。缺失尋源，采購將疲于救火；僅有尋源而無采購，水亦無法送達(dá)用戶。

 

2、戰(zhàn)略尋源 vs 戰(zhàn)術(shù)尋源

 

　　為什么許多團(tuán)隊(duì)深陷“搶單、砍價(jià)、趕交期”的泥潭？根源在于他們將大量時(shí)間消耗于戰(zhàn)術(shù)尋源，卻忽視了戰(zhàn)略尋源的全局謀劃。

 

　　戰(zhàn)略尋源聚焦于“如何鍛造企業(yè)未來的競爭力”。

 

　　它通常由年度、季度品類策略迭代、新品平臺(tái)化建設(shè)、成本與風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等關(guān)鍵任務(wù)驅(qū)動(dòng)。其核心視角涵蓋：全生命周期總擁有成本管控、科學(xué)的外購決策、供應(yīng)商組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化、合同機(jī)制精細(xì)設(shè)計(jì)，以及風(fēng)險(xiǎn)的前瞻性對沖。

 

　　因此，戰(zhàn)略尋源包含：清晰的品類管理路線圖、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商池、精準(zhǔn)的價(jià)格與成本曲線、可持續(xù)的長期合作框架，以及系統(tǒng)的績效評估與改進(jìn)方案。這為企業(yè)構(gòu)筑起持續(xù)競爭力的護(hù)城河。

 

　　相較之下，戰(zhàn)術(shù)尋源著力于“如何解決當(dāng)務(wù)之急”。

 

　　當(dāng)突發(fā)性需求涌現(xiàn)、小批量新規(guī)格采購啟動(dòng)，甚至遭遇供應(yīng)中斷危機(jī)時(shí)，行動(dòng)核心轉(zhuǎn)為快速尋源、緊急詢比價(jià)、尋求短期替代方案、協(xié)調(diào)加急交付等。產(chǎn)出通常僅為臨時(shí)供應(yīng)渠道與應(yīng)急交付承諾。

 

　　健康的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，應(yīng)將80%精力投入戰(zhàn)略尋源，為企業(yè)打造韌性“防火墻”；僅保留20%時(shí)間應(yīng)對戰(zhàn)術(shù)尋源，靈活處置突發(fā)狀況。

 

　　如此，戰(zhàn)術(shù)尋源才不致淪為“日日救火”，團(tuán)隊(duì)方能聚焦長遠(yuǎn)發(fā)展，驅(qū)動(dòng)持續(xù)進(jìn)化。

 

3、尋源七步法

 

　　如果說供應(yīng)鏈?zhǔn)且粓鲴R拉松，那么尋源就是決定起跑姿勢的關(guān)鍵。

 

　　美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）給出的七個(gè)階段，可以直接轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）：

 

　　1. 需求識(shí)別（What/Why）：明確我們要什么、為什么要。只有真正理解業(yè)務(wù)需求，才能確保后續(xù)每一步都不偏離目標(biāo)。

 

　　2. 明確質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間要求（Spec/QTY/Time）：把需求細(xì)化為可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量規(guī)格、數(shù)量規(guī)模、交付時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)越清晰，風(fēng)險(xiǎn)越低，效率越高。

 

　　3. 尋找潛在供應(yīng)商（Long List）：廣撒網(wǎng)，搜集所有可能的供應(yīng)商。這一步通常承載著大量戰(zhàn)術(shù)尋源的工作，為后續(xù)篩選打下基礎(chǔ)。

 

　　4. 分析供應(yīng)商與方案（Short List/評估模型）：用評估模型篩選出最有潛力的供應(yīng)商短名單，從性價(jià)比、技術(shù)能力、風(fēng)險(xiǎn)等多維度做全方位分析。這是戰(zhàn)略尋源的核心。

 

　　5. 談判并選擇供應(yīng)商（商業(yè)+技術(shù)+風(fēng)險(xiǎn)）：綜合商業(yè)條款、技術(shù)能力和風(fēng)險(xiǎn)管理，談出最優(yōu)解、選出最合適。既要價(jià)格有競爭力，也要質(zhì)量和交付有保障。

 

　　6. 合同管理（條款、指數(shù)化、變更機(jī)制）：合同不僅是承諾，更是風(fēng)險(xiǎn)管理工具。要?jiǎng)討B(tài)管理?xiàng)l款、引入指數(shù)化機(jī)制、預(yù)設(shè)變更通道，讓合作關(guān)系更穩(wěn)健。

 

　　7. 供應(yīng)商績效評估與反饋（QCDS/改進(jìn)）：持續(xù)跟蹤供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)（QCDS）表現(xiàn)，及時(shí)反饋和推動(dòng)改進(jìn)，形成正向循環(huán)。

 

　　如果說供應(yīng)鏈?zhǔn)且粓鲴R拉松，那么尋源就是決定起跑姿勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

 

　　美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）提出的七步法，可直接轉(zhuǎn)化為采購團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）：

 

　　1.需求識(shí)別（What/Why）：精準(zhǔn)定義需要什么，為何需要。唯有理解業(yè)務(wù)需求，方能確保后續(xù)環(huán)節(jié)始終緊扣目標(biāo)。

 

　　2.明確質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間要求：將需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋質(zhì)量規(guī)格、需求規(guī)模與交付時(shí)限。標(biāo)準(zhǔn)越清晰，風(fēng)險(xiǎn)越低，效率越高。

 

　　3.尋找潛在供應(yīng)商（長名單）：廣泛搜尋，匯集所有可能供應(yīng)商。此階段通常承擔(dān)大量戰(zhàn)術(shù)尋源工作，為后續(xù)篩選奠定基礎(chǔ)。

 

　　4.分析供應(yīng)商與方案（短名單）：運(yùn)用評估模型篩選最具潛力供應(yīng)商短名單，從性價(jià)比、技術(shù)能力、風(fēng)險(xiǎn)等多維度進(jìn)行深入分析。這標(biāo)志著進(jìn)入真正的戰(zhàn)略尋源核心。

 

　　5.談判并選擇供應(yīng)商（商業(yè)+技術(shù)+風(fēng)險(xiǎn)）：綜合考量商業(yè)條款、技術(shù)實(shí)力與風(fēng)險(xiǎn)管理，達(dá)成最優(yōu)方案，選定最匹配供應(yīng)商。既要確保價(jià)格競爭力，也需保障質(zhì)量與交付可靠。

 

　　6.合同管理（條款、指數(shù)化、變更機(jī)制）：合同不僅是承諾，更是風(fēng)險(xiǎn)管理利器。需動(dòng)態(tài)管理?xiàng)l款、引入指數(shù)化機(jī)制（通過構(gòu)建量化指標(biāo)體系，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀態(tài)、效率、風(fēng)險(xiǎn)及價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測與評估）、預(yù)設(shè)變更通道，構(gòu)建更穩(wěn)健的合作關(guān)系。

 

　　7.供應(yīng)商績效評估與反饋（QCDS/改進(jìn)）：持續(xù)追蹤供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)（QCDS）方面的表現(xiàn)，及時(shí)反饋并推動(dòng)改進(jìn)，形成良性閉環(huán)。

 

4、怎么落地

 

　　尋源落地三部曲：3個(gè)關(guān)鍵、8個(gè)動(dòng)作

 

　　尋源的本質(zhì)，絕非單純壓低價(jià)格，而是將價(jià)值真正收入囊中。其底層邏輯聚焦三件事：定義價(jià)值、讀懂市場、拿到承諾。圍繞這三件事，拆解為八個(gè)可落地的動(dòng)作，將一次孤立的“砍價(jià)事件”，轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的“持續(xù)供給系統(tǒng)”。

 

　　關(guān)鍵一：定義“價(jià)值”，而非“價(jià)格”。

 

　　首要之務(wù)，是厘清我們真正購買的核心。

 

　　動(dòng)作1 規(guī)格澄清與挑戰(zhàn)。以功能邊界替代品牌鎖死，明確“必須項(xiàng)”與“可選項(xiàng)”，避免陷入單一技術(shù)路線。

 

　　動(dòng)作2 總擁有成本建模。將價(jià)格、運(yùn)保、庫存、質(zhì)量、維保整合入模型，推動(dòng)談判從“價(jià)格博弈”走向“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。

 

　　關(guān)鍵二：看懂“市場”，而非“名單”。

 

　　供應(yīng)商名單揭示誰在銷售，市場則揭示其定價(jià)背后的邏輯。

 

　　動(dòng)作3 供應(yīng)市場研究。洞察區(qū)域供需格局、集中度與擴(kuò)產(chǎn)周期，評估產(chǎn)能與政策約束。拆解材料、人工、折舊、良率、能耗構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)，標(biāo)定供應(yīng)商在成本曲線上的位置，預(yù)判價(jià)格走勢。

 

　　動(dòng)作4 成本拆解與目標(biāo)成本設(shè)定。依據(jù)用料清單、工藝工時(shí)、良率、折舊與費(fèi)率核算“應(yīng)有成本”，設(shè)計(jì)“差距閉合”路徑圖：工藝優(yōu)化、材料替換、良率提升、訂單承諾。以數(shù)據(jù)交換承諾——讓利須與采購量、付款周期、合作期限、成本要素動(dòng)態(tài)綁定。

 

　　動(dòng)作5 供應(yīng)商分層與組合策略。高利潤影響、低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目（如標(biāo)準(zhǔn)鋼材）：追求標(biāo)準(zhǔn)化，引入多家競爭定價(jià)，發(fā)揮買方優(yōu)勢。戰(zhàn)略類項(xiàng)目：側(cè)重共同研發(fā)與長期協(xié)議，關(guān)注長期價(jià)值創(chuàng)造。瓶頸類項(xiàng)目（低利潤影響、高風(fēng)險(xiǎn)，如稀有催化劑）：以保障供應(yīng)優(yōu)先，落實(shí)安全庫存與替代預(yù)案。常規(guī)類項(xiàng)目：實(shí)施流程化管理，降低服務(wù)成本與交易摩擦。

 

　　關(guān)鍵三：拿到“承諾”，而非“口頭”。

 

　　未寫入機(jī)制的承諾，終將成為善意的誤會(huì)。

 

　　動(dòng)作6 談判策略設(shè)計(jì)。規(guī)劃議題，設(shè)定談判輪次與錨點(diǎn)，以議題替代單點(diǎn)拉扯。明確最佳替代方案與可達(dá)成協(xié)議空間，通過小金額試點(diǎn)驗(yàn)證承諾。將“采購量、鎖價(jià)、付款、備貨、二供”打包博弈。

 

　　動(dòng)作7 合同機(jī)制構(gòu)建。采用指數(shù)化定價(jià)，將銅、鋁、芯片等大宗原材料與相關(guān)價(jià)格指數(shù)掛鉤，明確基期、頻率、上下限；通過服務(wù)等級協(xié)議將質(zhì)量、交付、成本、服務(wù)量化并綁定賠償條款，寫入ERP接口，允許對關(guān)鍵成本要素、產(chǎn)能及在制品進(jìn)行可視化核查；補(bǔ)全最惠客戶、變更控制、保密合規(guī)與連續(xù)供貨等核心條款。

 

　　動(dòng)作8 績效與改進(jìn)閉環(huán)。建立月度運(yùn)行看板、季度深度復(fù)盤、年度品類再設(shè)計(jì)三層管理節(jié)奏，推動(dòng)“多源采購”向“區(qū)域集采”轉(zhuǎn)變；集成到ERP系統(tǒng)，重大問題運(yùn)用（福特公司開發(fā)的）8D閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)整改與經(jīng)驗(yàn)復(fù)用；定期開展風(fēng)險(xiǎn)演練，覆蓋斷供、物流中斷、良率驟降、能源約束等場景。

 

　　以上，即為尋源八式精髓。

 

　　尋源不是一場“價(jià)格戰(zhàn)”，而是一套“持續(xù)供給系統(tǒng)”。唯有從“買得到”，進(jìn)階至“買得值、買得穩(wěn)、買得久”，企業(yè)的韌性，才能真正扎根于團(tuán)隊(duì)之中。

 

　　開標(biāo)前，不妨為團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備一份核查清單，逐項(xiàng)審視：需求是否清晰界定且避免過度？總擁有成本模型、成本拆解與目標(biāo)成本是否建立并經(jīng)過評審？長短名單是否基于充分市場研究？合同是否明確指數(shù)化機(jī)制、服務(wù)等級協(xié)議條款及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案？二供與應(yīng)急方案是否就位并經(jīng)過演練？績效指標(biāo)與季度復(fù)盤計(jì)劃是否排期并達(dá)成共識(shí)？

 

　　將此文轉(zhuǎn)發(fā)給需要的伙伴，從下一個(gè)項(xiàng)目開始，將尋源從“偶發(fā)事件”，淬煉為團(tuán)隊(duì)的核心“能力”。