QCC（Quality Control Circle，品管圈）是由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)的人員自發(fā)組成的小團(tuán)體，通過全員參與的方式，運(yùn)用質(zhì)量管理工具解決工作中存在的問題，實(shí)現(xiàn)效率提升、質(zhì)量改善與團(tuán)隊(duì)成長的目標(biāo)。

 

　　其推行需遵循科學(xué)的流程，確保從組建到成果落地的全環(huán)節(jié)有序可控，具體步驟如下。

 

一、前期籌備：奠定推行基礎(chǔ)

 

　　前期籌備是QCC成功推行的前提，核心目標(biāo)是統(tǒng)一認(rèn)知、明確方向并搭建保障體系，避免推行過程中出現(xiàn)“盲目啟動(dòng)、無人跟進(jìn)”的問題。

 

　�。ㄒ唬┟鞔_推行目標(biāo)與范圍

 

　　企業(yè)需結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃與當(dāng)前管理痛點(diǎn)，確定QCC推行的核心目標(biāo)，例如“降低產(chǎn)品不良率5%”“縮短生產(chǎn)交付周期10%”“減少設(shè)備停機(jī)時(shí)間”等，目標(biāo)需符合SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）。

 

　　同時(shí)明確推行范圍，可優(yōu)先選擇問題集中、人員配合度高的部門（如生產(chǎn)車間、質(zhì)檢部、倉儲(chǔ)部）作為試點(diǎn)，待形成成熟經(jīng)驗(yàn)后再全面推廣。

 

　�。ǘ�）組建推行組織架構(gòu)

 

　　建立“企業(yè)級統(tǒng)籌+部門級推進(jìn)+圈級執(zhí)行”的三級組織架構(gòu)：

 

　　統(tǒng)籌層

 

　　由企業(yè)高層（如生產(chǎn)副總、質(zhì)量總監(jiān)）牽頭，負(fù)責(zé)制定推行制度、審批資源投入、審核圈組成果，確保QCC與企業(yè)戰(zhàn)略一致；

 

　　推進(jìn)層

 

　　由質(zhì)量部門、人力資源部門骨干組成，承擔(dān)培訓(xùn)組織、技術(shù)指導(dǎo)、過程監(jiān)督、跨部門協(xié)調(diào)等職責(zé)，是QCC推行的“核心紐帶”；

 

　　執(zhí)行層

 

　　即各品管圈組，由一線員工自愿組成，負(fù)責(zé)具體問題的分析與改善。

 

　　（三）制定推行制度與激勵(lì)機(jī)制

 

　　出臺(tái)《QCC品管圈推行管理辦法》，明確圈組組建標(biāo)準(zhǔn)、活動(dòng)流程、成果評價(jià)維度、會(huì)議要求等內(nèi)容，讓推行工作“有章可循”。

 

　　同時(shí)建立多元化激勵(lì)機(jī)制，物質(zhì)激勵(lì)（如項(xiàng)目獎(jiǎng)金、績效加分）與精神激勵(lì)（如優(yōu)秀圈組表彰、成果發(fā)布會(huì)展示、晉升優(yōu)先）相結(jié)合，激發(fā)員工參與積極性，避免QCC淪為“形式化工作”。

 

　�。ㄋ模╅_展全員宣導(dǎo)與基礎(chǔ)培訓(xùn)

 

　　通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、部門例會(huì)、宣傳海報(bào)等形式，向員工普及QCC的核心價(jià)值——“讓一線員工成為問題的解決者”，打破“改善是管理層職責(zé)”的固有認(rèn)知。

 

　　同時(shí)組織基礎(chǔ)培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋QCC基本概念、推行流程、常用工具（如5W1H、魚骨圖、柏拉圖、PDCA循環(huán)）的基礎(chǔ)應(yīng)用，確保員工具備參與QCC的基本能力。

 

二、圈組組建：形成執(zhí)行單元

 

　　圈組是QCC的基本執(zhí)行單元，組建質(zhì)量直接影響后續(xù)活動(dòng)效果，需遵循“自愿自發(fā)、優(yōu)勢互補(bǔ)”的原則。

 

　　（一）圈員招募與分組

 

　　以部門或工作關(guān)聯(lián)度為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)員工自愿報(bào)名，每組人數(shù)控制在5-10人為宜——人數(shù)過少易導(dǎo)致思路局限，人數(shù)過多則易出現(xiàn)溝通低效、職責(zé)不清的問題。

 

　　圈員構(gòu)成應(yīng)兼顧不同崗位（如操作工、質(zhì)檢員、技術(shù)員）與不同經(jīng)驗(yàn)層級（老員工與新員工），實(shí)現(xiàn)“技能互補(bǔ)、經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)”。

 

　�。ǘ�）確定圈名與圈徽

 

　　圈組內(nèi)部通過民主討論確定圈名與圈徽，圈名需簡潔易懂、體現(xiàn)改善理念（如“精益圈”“零缺圈”“提速圈”），圈徽則可結(jié)合圈名設(shè)計(jì)視覺符號，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感與凝聚力。

 

　　同時(shí)明確圈組的口號，如“精益求精，持續(xù)改善”，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共識。

 

　�。ㄈ�）選舉圈長與明確職責(zé)

 

　　通過圈員投票選舉圈長，圈長需具備較強(qiáng)的責(zé)任心、溝通能力與問題意識，最好由基層管理者或技術(shù)骨干擔(dān)任，承擔(dān)“組織會(huì)議、分配任務(wù)、對接推進(jìn)層、統(tǒng)籌活動(dòng)開展”的核心職責(zé)。

 

　　同時(shí)明確每位圈員的分工，如專人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集、專人負(fù)責(zé)工具應(yīng)用、專人負(fù)責(zé)成果整理，確保“事事有人管、人人有責(zé)任”。

 

三、主題選定：鎖定改善方向

 

　　主題選定是QCC活動(dòng)的“起點(diǎn)”，需確保主題聚焦企業(yè)痛點(diǎn)、符合圈組能力，避免“大而空”或“無價(jià)值”的選題。

 

　　（一）收集問題點(diǎn)

 

　　圈組通過“現(xiàn)場觀察、員工訪談、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客戶反饋”等方式，全面收集工作中存在的問題，例如“產(chǎn)品表面劃痕率高”“設(shè)備換模時(shí)間長”“物料清點(diǎn)誤差大”等，將問題點(diǎn)逐一記錄在《問題收集表》中。

 

　�。ǘ�）主題評價(jià)與篩選

 

　　采用“多維度評價(jià)法”對問題點(diǎn)進(jìn)行篩選，評價(jià)維度通常包括：重要性（是否影響質(zhì)量、效率、成本或安全）、可行性（圈組是否具備解決能力與資源）、緊急性（問題是否需要立即解決）、經(jīng)濟(jì)性（改善后是否能帶來明確效益）。

 

　　圈員通過打分（1-10分）計(jì)算各問題的平均分，優(yōu)先選擇得分最高的問題作為改善主題。

 

　�。ㄈ�）明確主題與目標(biāo)陳述

 

　　將選定的主題轉(zhuǎn)化為規(guī)范的陳述格式，例如“降低A產(chǎn)品裝配不良率”“縮短B生產(chǎn)線換模時(shí)間”，避免模糊表述。

 

　　同時(shí)制定具體的改善目標(biāo)，包括定量目標(biāo)（如“不良率從8%降至3%”）與定性目標(biāo)（如“員工質(zhì)量意識提升”“操作流程標(biāo)準(zhǔn)化”），并明確目標(biāo)達(dá)成的時(shí)限（如“3個(gè)月內(nèi)完成”）。

 

四、計(jì)劃擬定：規(guī)劃活動(dòng)路徑

 

　　通過制定詳細(xì)計(jì)劃，明確QCC各階段的任務(wù)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)與責(zé)任人，確�；顒�(dòng)有序推進(jìn)，避免“盲目開展、進(jìn)度失控”。

 

　�。ㄒ唬┎鸱只顒�(dòng)階段與任務(wù)

 

　　將QCC活動(dòng)劃分為“主題選定、現(xiàn)狀分析、目標(biāo)設(shè)定、原因分析、對策制定、對策實(shí)施、效果確認(rèn)、成果固化”8個(gè)核心階段，結(jié)合改善目標(biāo)拆分各階段的具體任務(wù)，例如“現(xiàn)狀分析階段”需完成“數(shù)據(jù)收集、流程梳理、問題聚焦”等任務(wù)。

 

　　（二）制定甘特圖與責(zé)任分配

 

　　采用甘特圖直觀呈現(xiàn)各任務(wù)的時(shí)間安排（開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間）、責(zé)任人及完成標(biāo)準(zhǔn)，張貼在圈組活動(dòng)區(qū)或共享至線上協(xié)作平臺(tái)，便于圈員同步進(jìn)度。

 

　　同時(shí)明確圈組會(huì)議頻次（如每周1次）與會(huì)議形式，確保問題及時(shí)溝通、進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)。

 

五、現(xiàn)狀分析：找準(zhǔn)問題根源

 

　　現(xiàn)狀分析的核心是“用數(shù)據(jù)說話”，通過全面梳理現(xiàn)狀、聚焦問題核心，為后續(xù)原因分析與對策制定提供依據(jù)，避免“憑經(jīng)驗(yàn)判斷、主觀臆斷”。

 

　�。ㄒ唬�數(shù)據(jù)收集與整理

 

　　圈組圍繞改善主題，確定需收集的數(shù)據(jù)類型（如不良品數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間、設(shè)備故障次數(shù)），采用“抽樣統(tǒng)計(jì)、現(xiàn)場記錄、系統(tǒng)調(diào)取”等方式收集數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與代表性。

 

　　例如針對“產(chǎn)品不良率”主題，需收集近1個(gè)月的不良品數(shù)量、不良類型、發(fā)生工位等數(shù)據(jù)，并整理成《數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表》。

 

　�。ǘ�）流程梳理與問題聚焦

 

　　通過繪制流程圖（如價(jià)值流圖、作業(yè)流程圖），清晰呈現(xiàn)與主題相關(guān)的工作流程，識別流程中的“瓶頸環(huán)節(jié)”與“異常點(diǎn)”。

 

　　結(jié)合數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，運(yùn)用柏拉圖（ABC分析法）找出“關(guān)鍵問題”——即占比80%的少數(shù)問題（如某類不良品占總不良數(shù)的80%），實(shí)現(xiàn)“聚焦核心、精準(zhǔn)發(fā)力”。

 

六、原因分析：深挖問題本質(zhì)

 

　　原因分析需突破“表面現(xiàn)象”，深入挖掘問題產(chǎn)生的根本原因，避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，常用工具包括魚骨圖（石川圖）、5Why分析法等。

 

　�。ㄒ唬┤�面列舉可能原因

 

　　以魚骨圖為工具，從“人（人員）、機(jī)（設(shè)備）、料（物料）、法（方法）、環(huán)（環(huán)境）、測（測量）”六大維度（即5M1E），全面列舉導(dǎo)致問題的可能原因，圈員需充分發(fā)言、避免遺漏，例如針對“產(chǎn)品劃痕”問題，“人員”維度可能包括操作手法不規(guī)范、責(zé)任心不足，“設(shè)備”維度可能包括模具磨損、傳送帶卡頓等。

 

　�。ǘ�）驗(yàn)證根本原因

 

　　對列舉的可能原因，通過“數(shù)據(jù)驗(yàn)證、現(xiàn)場測試、對比分析”等方式逐一排查，區(qū)分“表面原因”與“根本原因”。

 

　　例如懷疑“模具磨損導(dǎo)致產(chǎn)品劃痕”，可通過測量模具尺寸、更換新模具后對比不良率等方式驗(yàn)證。

 

　　最終鎖定1-3個(gè)根本原因，作為后續(xù)對策制定的核心方向。

 

七、對策制定與實(shí)施：落地改善方案

 

　　對策制定需“針對性強(qiáng)、可落地、低成本”，實(shí)施過程需“小步快跑、及時(shí)調(diào)整”，確保改善措施有效落地。

 

　�。ㄒ唬┲贫▽Σ叻桨�

 

　　針對根本原因，圈組共同制定對策，采用“頭腦風(fēng)暴法”提出多個(gè)解決方案，再從“可行性、有效性、經(jīng)濟(jì)性、安全性”等維度評價(jià)篩選，確定最優(yōu)方案。

 

　　對策需明確“具體措施、責(zé)任人、完成時(shí)間、資源需求”，例如針對“模具磨損”，對策可包括“建立模具定期檢查制度（每周1次）、更換耐磨材質(zhì)模具、操作工發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)停機(jī)上報(bào)”等。

 

　�。ǘ�）對策實(shí)施與過程管控

 

　　按照對策方案逐步實(shí)施，圈長需定期跟進(jìn)進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決實(shí)施過程中遇到的問題（如資源不足、員工配合度低）。

 

　　同時(shí)建立“每日記錄、每周復(fù)盤”機(jī)制，記錄對策實(shí)施后的效果數(shù)據(jù)（如不良率變化、效率提升情況），若發(fā)現(xiàn)對策無效或效果不佳，及時(shí)調(diào)整方案，避免資源浪費(fèi)。

 

八、效果確認(rèn)：評估改善成果

 

　　效果確認(rèn)需“用數(shù)據(jù)對比、客觀評價(jià)”，明確改善目標(biāo)的達(dá)成情況，區(qū)分“有形效果”與“無形效果”。

 

　�。ㄒ唬┒�量效果確認(rèn)

 

　　將改善后的實(shí)際數(shù)據(jù)與改善前數(shù)據(jù)、目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，評估定量目標(biāo)的達(dá)成情況，例如“A產(chǎn)品不良率從8%降至2.5%，超額完成3%的目標(biāo)”。

 

　　同時(shí)計(jì)算改善帶來的經(jīng)濟(jì)效益，如減少不良品帶來的成本節(jié)約、效率提升帶來的產(chǎn)能增加等。

 

　　（二）定性效果確認(rèn)

 

　　通過“員工訪談、現(xiàn)場觀察、部門評價(jià)”等方式，評估改善帶來的無形效果，例如員工質(zhì)量意識提升、操作流程更規(guī)范、團(tuán)隊(duì)協(xié)作更順暢、客戶投訴減少等，這些效果雖無法直接量化，但對企業(yè)長期發(fā)展同樣重要。

 

　�。ㄈ�）鞏固效果驗(yàn)證

 

　　為避免“改善效果反彈”，需進(jìn)行為期1-2個(gè)月的鞏固期觀察，持續(xù)跟蹤數(shù)據(jù)變化，確認(rèn)效果穩(wěn)定后再進(jìn)入成果固化階段。

 

　　若出現(xiàn)效果反彈，及時(shí)分析原因并補(bǔ)充對策。

 

九、成果固化：形成長效機(jī)制

 

　　成果固化是QCC活動(dòng)的“核心價(jià)值延伸”，將改善經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，避免“人走政息”，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。

 

　�。ㄒ唬┬抻啒�(biāo)準(zhǔn)文件

 

　　將改善過程中形成的有效措施，納入企業(yè)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)文件，如修訂《設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程》《員工操作指導(dǎo)書》《質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》等，明確新的工作要求與流程，確保所有員工統(tǒng)一執(zhí)行。

 

　　（二）知識沉淀與分享

 

　　圈組整理QCC活動(dòng)全過程資料，包括問題分析報(bào)告、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表單、對策方案、效果驗(yàn)證數(shù)據(jù)等，形成《QCC成果報(bào)告》。

 

　　通過企業(yè)內(nèi)部成果發(fā)布會(huì)、部門分享會(huì)等形式，分享改善經(jīng)驗(yàn)，為其他部門或圈組提供參考，推動(dòng)QCC理念在企業(yè)內(nèi)全面普及。

 

十、總結(jié)與改進(jìn)：持續(xù)循環(huán)提升

 

　　QCC推行是“PDCA循環(huán)”的持續(xù)過程，每完成一個(gè)改善項(xiàng)目，都需總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)不足，為下一輪活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。

 

　�。ㄒ唬┤�組自我總結(jié)

 

　　圈組內(nèi)部召開總結(jié)會(huì)議，回顧活動(dòng)全過程，分析“做得好的地方”（如數(shù)據(jù)收集精準(zhǔn)、對策落地高效）與“存在的不足”（如原因分析不夠深入、跨部門協(xié)調(diào)困難），形成《圈組總結(jié)報(bào)告》。

 

　�。ǘ�）推行組織評價(jià)與反饋

 

　　推進(jìn)層對圈組成果進(jìn)行評價(jià)，對照推行目標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評選優(yōu)秀圈組并給予激勵(lì)。

 

　　同時(shí)收集圈組反饋的問題（如資源支持不足、培訓(xùn)不夠精準(zhǔn)），優(yōu)化QCC推行制度與保障體系，例如針對“跨部門協(xié)調(diào)困難”，可建立“QCC跨部門協(xié)作機(jī)制”。

 

　�。ㄈ�）啟動(dòng)下一輪QCC活動(dòng)

 

　　以“持續(xù)改善”為核心，圈組可結(jié)合本次活動(dòng)的不足或新發(fā)現(xiàn)的問題，啟動(dòng)下一輪QCC活動(dòng)，進(jìn)入新的PDCA循環(huán)，實(shí)現(xiàn)“問題不斷解決、管理持續(xù)提升”的良性循環(huán)。

 

　　QCC推行的核心在于“全員參與”與“持續(xù)堅(jiān)持”，企業(yè)需避免“重形式、輕實(shí)效”，通過完善的激勵(lì)機(jī)制、專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)一線員工的積極性與創(chuàng)造力，讓QCC真正成為企業(yè)提升質(zhì)量管理水平、增強(qiáng)核心競爭力的重要工具。