一家制造企業(yè)，通常不低于40%資金流動(dòng)都在供方采購(gòu)，為了保障采購(gòu)的產(chǎn)品能符合最終市場(chǎng)客戶的要求，通常都會(huì)設(shè)置供應(yīng)商質(zhì)量管理職能。

 

　　但是SQE往往與采購(gòu)部門(mén)矛盾重重，采購(gòu)傾向于價(jià)格導(dǎo)向，采購(gòu)物料出問(wèn)題了就甩鍋給SQE處理，選擇供應(yīng)商更多考慮的是可尋源性和價(jià)格。

 

　　而SQE是質(zhì)量導(dǎo)向，為了后期少點(diǎn)麻煩，少背鍋，因此在供應(yīng)商選擇會(huì)提過(guò)高的要求，這其實(shí)又會(huì)減少可選供應(yīng)商的范圍，而且一旦供應(yīng)商出問(wèn)題或者配合度不高，就沒(méi)有耐心去輔導(dǎo)，更多是想辦法撤換供應(yīng)商，想把皮球踢回給采購(gòu)。

 

　　站在各自立場(chǎng)上其實(shí)都沒(méi)問(wèn)題，但從全局上看，可能各方都很努力，但結(jié)果可能卻很差。而且，如果在同層級(jí)上思考是找不出解決問(wèn)題的答案的，必須要回歸到上一層級(jí)來(lái)探討。

 

　　找什么樣的供應(yīng)商，取決于企業(yè)最終要服務(wù)的客戶，因此，底層邏輯上看，其實(shí)是選擇什么樣的客戶，決定了需要選擇什么樣的供應(yīng)商。而選擇什么樣的客戶，這是戰(zhàn)略層面的思考，在確定業(yè)務(wù)的商業(yè)模式時(shí)，就必須要考量，是否能以合適的成本和周期，在合適的時(shí)間找到合適的供方？如果市場(chǎng)上都找不到合適的供方或者供方業(yè)務(wù)可持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)非常高，除非自己做全鏈整合，否則這個(gè)商業(yè)模式是跑不通的。這也是近年，很多企業(yè)提出戰(zhàn)略采購(gòu)這一概念的原因。

 

　　而正因?yàn)�，我們的客戶�?duì)價(jià)格、質(zhì)量的需求，因此我們對(duì)供應(yīng)商的管理就會(huì)產(chǎn)生，關(guān)注采購(gòu)價(jià)格的部門(mén)，關(guān)注質(zhì)量的SQE部門(mén)�；貧w原點(diǎn)，其實(shí)是需要找到一個(gè)合適的供方，一起為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。從這個(gè)層級(jí)考量，價(jià)格、質(zhì)量，都是支持客戶滿意的關(guān)鍵要素，它們并不是矛盾，而是應(yīng)該有機(jī)整合的。因此，所謂價(jià)格與質(zhì)量矛盾，其實(shí)是缺乏高層供應(yīng)商管理策略統(tǒng)一指導(dǎo)的緣故。

 

　　總結(jié)業(yè)界實(shí)踐驗(yàn)證比較成功的4條供應(yīng)商管理策略和原則，相信會(huì)有幫助。

 

1、重點(diǎn)優(yōu)化供應(yīng)商的成本而不是價(jià)格

 

　　很多人喜歡想辦法控制供應(yīng)商的價(jià)格，但實(shí)際價(jià)格只是表象，而供應(yīng)商的成本才是根本。如果供應(yīng)商沒(méi)辦法控制或者優(yōu)化成本，硬性壓低價(jià)格只會(huì)導(dǎo)致，偷工減料或者犧牲質(zhì)量或者交付，損害是終端客戶。

 

　　當(dāng)然成本不只是從會(huì)計(jì)上來(lái)看，而是把重點(diǎn)放在研發(fā)、生產(chǎn)、物流貨運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)中決定整體生產(chǎn)成本的因素。將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個(gè)環(huán)節(jié)都相互合作。

 

　　這種方法可以省下的成本可以高達(dá)10％-30％，而且是一種雙贏的合作。遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購(gòu)方式每年價(jià)格談判零和博弈所省下的2％-5％成本。

 

　　因此，對(duì)于高階的SQ，除了產(chǎn)品質(zhì)量外，其實(shí)還應(yīng)該設(shè)置幫助供應(yīng)商降成本，只有供應(yīng)商成本降了，采購(gòu)價(jià)格才有正常下降空間，同時(shí)供應(yīng)商也能保證合理利潤(rùn)增長(zhǎng)，這才是與采購(gòu)有效的互相協(xié)同。

 

2、減少供應(yīng)商的數(shù)量

 

　　很多企業(yè)想通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓低采購(gòu)價(jià)格和降低斷供的風(fēng)險(xiǎn)，因此針對(duì)每個(gè)采購(gòu)品，選擇多個(gè)供應(yīng)商。但實(shí)際上我們都知道，要降低整體成本，采購(gòu)數(shù)量最大化才是最關(guān)鍵的因素。

 

　　供應(yīng)商太多，導(dǎo)致下單給每家供應(yīng)商的采購(gòu)量都很小，只會(huì)導(dǎo)致整體成本上升，而且在危機(jī)時(shí)刻，所有供應(yīng)商都不會(huì)重視你這樣的小客戶，最終實(shí)際是增加了供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。更多供應(yīng)商其實(shí)也會(huì)帶來(lái)更高的管理復(fù)雜度及管理成本。

 

　　因此很多標(biāo)桿企業(yè)，非常注重減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價(jià)格、更好的產(chǎn)品和更高的一致性。

 

　　當(dāng)然一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，因此我們就要特別重視供應(yīng)商的選擇。要像尋找伴侶一樣評(píng)估供應(yīng)商，而且要有科學(xué)一致的選擇決策標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　通常會(huì)考察：

 

　　這家供應(yīng)商在業(yè)界排名如何？

 

　　它們的客戶在業(yè)界排名如何？

 

　　該供應(yīng)商可否達(dá)到我們對(duì)產(chǎn)品、過(guò)程、管理體系的要求？

 

　　你的采購(gòu)額預(yù)計(jì)會(huì)在供應(yīng)商客戶中排名如何？

 

　　這個(gè)伙伴的價(jià)值觀與我們公司相匹配嗎？

 

　　該供應(yīng)商的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率如何？

 

　　管理團(tuán)隊(duì)的能力與經(jīng)驗(yàn)如何？

 

　　該供應(yīng)商內(nèi)部有無(wú)與產(chǎn)品特性相關(guān)的業(yè)內(nèi)知名工程或技術(shù)專家，可以增加公司的產(chǎn)品價(jià)值？

 

　　該供應(yīng)商能在與我方合作中賺到錢(qián)嗎？

 

3、建立持久互信共贏的關(guān)系

 

　　要降低采購(gòu)成本，雖然需要自身的努力，但更多的改進(jìn)機(jī)會(huì)其實(shí)在供應(yīng)商處。深入了解供應(yīng)商的成本要素基礎(chǔ)上制定供應(yīng)商管理策略，才能省下可觀的成本。

 

　　然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，而且讓讓供應(yīng)商同樣了解采購(gòu)方的狀況，雙方必須建立高度的互信關(guān)系。這就可能需要讓供應(yīng)商知道你的專利技術(shù)以及管理體系及其它市場(chǎng)動(dòng)向，以及面對(duì)的一些令如坐針氈的問(wèn)題。有時(shí)，為了要有長(zhǎng)期的回報(bào)，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。

 

　　這點(diǎn)其實(shí)在ISO9001質(zhì)量體系中就作為一項(xiàng)基本原則存在。但實(shí)際上說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，特別是近來(lái)很多行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，供應(yīng)商和采購(gòu)方的關(guān)系一直處零和博弈的狀態(tài)。另外當(dāng)然還有一種，買(mǎi)家與賣(mài)家的思維，但實(shí)際一旦成為供應(yīng)商并產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)后，雙方實(shí)際已經(jīng)是一條船上的螞蚱了。

 

　　當(dāng)然，這種互信共贏的關(guān)系，需要時(shí)間去建立。但只有采購(gòu)方商對(duì)供應(yīng)商要做出真正的長(zhǎng)期合作承諾，供應(yīng)商當(dāng)然也會(huì)投桃報(bào)李，對(duì)采購(gòu)方需要的產(chǎn)品、過(guò)程、設(shè)備、人進(jìn)行持續(xù)的投資，一起提供更好產(chǎn)品服務(wù)給關(guān)鍵顧客時(shí)，雙方都可以因此獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

　　日本企業(yè)就深知這個(gè)道理，并付諸實(shí)施，而且取得了成功。

 

4、建立跨公司的合作團(tuán)隊(duì)及運(yùn)作機(jī)制

 

　　只要供應(yīng)商管理部門(mén)認(rèn)真進(jìn)行成本分析的研究，結(jié)果都會(huì)建議采用和供應(yīng)商充分合作的成本節(jié)省方案。但是，真正實(shí)際采用這種做法的企業(yè)卻非常的少。很多公司仍然只管將訂單傳過(guò)去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，而不管這將對(duì)供應(yīng)商的運(yùn)作、效率，甚至成本，帶來(lái)多大的影響。

 

　　因此，供應(yīng)商管理策略，最后的必須有組織與運(yùn)作機(jī)制的支持。要建立跨功能及跨公司的團(tuán)隊(duì)，減少溝通成本提升相互協(xié)調(diào)的效率。

 

　　團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和采購(gòu)方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對(duì)節(jié)省成本或提升績(jī)效的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。

 

　　在合作初期，供應(yīng)商和采購(gòu)方的關(guān)系可以通過(guò)這些團(tuán)隊(duì)，朝正確的方向邁進(jìn)，還可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時(shí)還能夠達(dá)成采購(gòu)方的產(chǎn)品要求。

 

　　上述的這些策略聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)施這樣的策略意味著企業(yè)需要做非常大的調(diào)整：包括供應(yīng)商管理與采購(gòu)組織架構(gòu)的調(diào)整、與供應(yīng)商合作的方式、跨公司的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略的調(diào)整需要最高領(lǐng)導(dǎo)的充分支持和引導(dǎo)。需要對(duì)供應(yīng)商管理與采購(gòu)人員實(shí)施新的訓(xùn)練以及推行新的績(jī)效考核方案。

 

　　最高管理者的支持，在初期非常重要。畢竟，如果采購(gòu)一方面被告知要用不一樣的方法看待供應(yīng)商，另一方面又被要求每年非得省下5％的成本不可，采購(gòu)人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過(guò)是個(gè)殺價(jià)者，所宣傳的與供應(yīng)商合作互贏的伙伴關(guān)系就會(huì)很快瓦解。